Disegnare una trustful organization

Come immaginare nuove forme di evoluzione organizzativa, delineandone la visione, definendone i principi, e identificando un metodo per gestire la transizione.

Marzo 19, 2020
  • Organizational Design
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Nel suo libro Reinventing Organizations, Frederic Laloux ci offre una panoramica dei diversi stadi evolutivi delle organizzazioni nel corso della storia. Dalle prime comunità “rosse”, basate su un leader forte e sull’esercizio della violenza, a quelle “ambra” basate sul conformismo e regole rigide fino a quelle “arancio”, improntate ad efficienza e competizione, valori e comportamenti dei nostri predecessori hanno influenzato profondamente le strutture e i modelli delle organizzazioni politiche, sociali, economiche e religiose susseguitesi nel tempo fino ad oggi.

 

La caratteristica principale delle organizzazioni tradizionali, descritte anche da Laloux, è la loro tendenza ad accentrare molto l’autorità, il potere, le responsabilità decisionali, strutturando il proprio modo di agire lungo organigrammi gerarchici, che definiscono precise aree di responsabilità e autonomia. Questo assetto è il migliore possibile in un contesto relativamente stabile, controllabile, prevedibile (come quello che ci ha circondati dalla rivoluzione industriale a quella di internet), in cui la grande sfida era passare da pratiche molto frammentate e poco scientifiche ad approcci più standardizzati, che garantissero la massima efficienza possibile.

 

Oggi però si profila uno scenario radicalmente diverso, in cui le informazioni, i bisogni degli individui, la complessità dei fenomeni, gli equilibri sociali, economici, culturali, politici evolvono ad un ritmo che mette in profonda crisi strutture organizzative, assetti operativi e processi decisionali.

 

Le imprese più lungimiranti intuiscono che le risposte tradizionali iniziano a perdere efficacia e si mettono alla ricerca di modelli nuovi; le riflessioni su questi nuovi modelli diventano una conversazione globale e persino nuova disciplina, l’Organizational Design — che trova il suo fondamento tanto negli studi di autori ormai classici, come Douglas McGregor, quanto nella comunità di pensatori contemporanei, come lo stesso Laloux, Aaron Dignan o Jason Fried. L’obiettivo: delineare dei principi, una visione ed un metodo per immaginare nuove forme di evoluzione organizzativa e gestire la transizione a queste nuove forme.

Gli stadi evolutivi delle organizzazioni secondo Laloux.

Sempre più spesso gli interlocutori con cui ci confrontiamo ogni giorno manifestano esigenze di trasformazione, di innovazione, che solo apparentemente si esauriscono nell’ideazione di nuove iniziative o nell’adozione di tecnologia. Quasi ogni esigenza di questo genere nasconde una radice più profonda, che risiede nel cuore dell’organizzazione, nel modo in cui essa si regola e si struttura.

 

Nella nostra personale chiave interpretativa del design delle organizzazioni, siamo partiti da un meccanismo che, a nostro modo di vedere, è centrale rispetto ad una più ampia serie di dinamiche: il modo in cui si prendono le decisioni.

Quasi ogni esigenza di questo genere nasconde una radice più profonda, che risiede nel cuore dell’organizzazione, nel modo in cui essa si regola e si struttura.


Fifty shades of power

Le organizzazioni tradizionali tendono ad accentrare il potere decisionale su pochi individui al vertice della gerarchia per un motivo molto semplice: minimizzare il rischio e garantire uno standard di qualità. Se poche persone hanno la responsabilità di decidere, le loro scelte saranno molto coerenti e il rischio che lungo la catena si verifichino deviazioni pericolose dallo standard si assottiglia molto.

 

Questo principio poggia su un assunto cardine, ossia che non ci si può fidare che un gran numero di figure prendano buone decisioni.

 

Un meccanismo del genere ha dato i suoi frutti in un’epoca di grande stabilità e transizioni lente, osservabili, prevedibili. Nella nostra era di ambiguità e cambiamenti repentini, la centralizzazione fondata sulla “sfiducia” rischia di sortire un effetto del tutto opposto: il rischio che poche persone al vertice non abbiano le migliori informazioni e i gli elementi più utili a prendere la migliore decisione, con reattività e in maniera contestuale allo specifico problema, è elevatissimo.

 

Siamo convinti che la chiave per abilitare un nuovo e più efficace modello decisionale stia nel compiere un primo, coraggioso investimento in fiducia nelle persone, muovendo i primi passi verso un modello di esercizio consapevole e distribuito del potere. In una trustful organization, infatti, il potere coercitivo (“power over”) dato da titoli e gerarchie è minimizzato; le decisioni sono prese sulla base di regole collettive trasparenti e predeterminate dal gruppo (“power with”); ciascuno ha gli strumenti per poter prendere le migliori decisioni (“power to”) e avverte chiaramente la possibilità di agire ed esercitare una sana influenza sui processi decisionali (“power within”). Per rendere questo modello possibile, però, è necessario interrogarsi sulle strutture di potere che influenzano i processi decisionali e, di conseguenza, l’intera vita organizzativa.

 

La chiave per abilitare un nuovo e più efficace modello decisionale stia nel compiere un primo, coraggioso investimento in fiducia nelle persone, muovendo i primi passi verso un modello di esercizio consapevole e distribuito del potere.


“Organizzare” i processi decisionali

Quando pensiamo al disegno organizzativo, pensiamo subito al classico organigramma. In realtà questa visione corrisponde soltanto a uno dei tre tipi di strutture organizzative, la struttura formale: il reame della gerarchia, che assegna ad ognuno un’etichetta, un ruolo ed un livello, i quali definiscono la nostra relazione con gli altri. Ciò che spesso invece diamo per scontato è la struttura informale: un network non ordinato e spesso nascosto, in cui, a prescindere dal loro ruolo, gli individui esercitano una influenza relativa sugli altri, fatta ad esempio di legami sociali, carisma, doti caratteriali.

 

Dall’aderenza di queste due strutture alla terza e più importante — la struttura di creazione del valore, la più volatile ed inafferrabile delle tre, che consta dei reali legami tra le persone responsabili del valore che l’azienda produce e porta sul mercato, dipende il successo di un’organizzazione: ma spesso, questi tre strati risultano molto scollati tra di loro. In queste smagliature tra strutture, sorgono spazi di potere chiusi o difficilmente accessibili in cui non entrano le persone (e quindi le idee) che potrebbero portare a decisioni migliori per l’organizzazione stessa. Allentare invece i vincoli delle strutture formali, rendendole più leggere e più aderenti a quelle di creazione di valore, apre spazi di esercizio decisionale più visibili, trasparenti e partecipati.

 

Questo non significa però che all’improvviso chiunque diventi autorizzato a prendere in autonomia qualunque tipo di decisione. Un buon criterio, formulato da Bill Gore (fondatore di Gore-Tex) è quello della “waterline”. Quando riteniamo che una decisione errata possa provocare un foro nello scafo della barca che è al di sopra della linea di navigazione, possiamo procedere in autonomia. Se ci accorgiamo che la decisione che stiamo prendendo rischia di compromettere lo scafo sott’acqua, dovremmo avere la maturità di affidarci ad un “advice process”, consultandoci con colleghi a cui riconosciamo esperienza e cognizione sul tema, in grado di orientare meglio la nostra scelta.

Gore deve il suo successo a quattro principi fondamentali, impressi nella cultura aziendale: Freedom, Fairness, Commitment e Waterline.

Questo criterio si sposa bene con processi decisionali “consent-based”, più agili e snelli, capaci di dare risposte rapide a temi impellenti. Il principio è quello di procedere con una decisione a meno che qualcuno non manifesti delle serie remore, senza dover raggiungere per forza l’unanimità o una qualche forma di maggioranza qualificata.

 

In sintesi: virare verso forme distribuite di esercizio del potere decisionale necessita di fiducia nella maturità delle persone, e richiede di essere disposti a cedere un po’ di controllo a favore di una robusta dose di “contesto”. Proprio questo è un ingrediente chiave delle trustful organization: un contesto ricco, denso, auto-evidente, nel quale gli individui siano immersi, darà loro tutti gli elementi necessari per prendere buone decisioni senza bisogno di un controllo centralizzato.

Un contesto ricco, denso, auto-evidente, nel quale gli individui siano immersi, darà loro tutti gli elementi necessari per prendere buone decisioni senza bisogno di un controllo centralizzato.


Contesto è una rotta comune: scopo e valori

Dal nostro punto di vista, un contesto ricco è innanzitutto caratterizzato da uno scopo e da un insieme di valori quanto più possibile condivisi, fondamentali per orientare le decisioni, le relazioni e le condotte di tutti i membri dell’organizzazione.

 

Lo scopo di un’organizzazione è l’enunciato del perché un’organizzazione esiste e qual è l’impatto che vuole portare nel mondo; una chiara dichiarazione d’intenti e di convinzioni che costituiscono la sua autentica ragione d’essere. I valori, invece, racchiudono le convinzioni più profonde di un’organizzazione e rappresentano le basi che guidano e orientano i comportamenti di tutti coloro che ne fanno parte. Sono le cose a cui diamo importanza (consciamente o meno), e che cerchiamo di alimentare e difendere con il nostro agire: visioni, atteggiamenti, ideali, priorità individuali che si sommano a formare una cultura organizzativa.

 

Nelle organizzazioni tradizionali scopo e valori spesso non sono chiaramente enunciati, oppure sono il risultato di operazioni dall’alto — generici ed innocui abbastanza da far bella figura nelle pagine introduttive di un bilancio, senza avere un vero impatto sulle persone che di quell’organizzazione fanno parte (avendo scopi e valori propri, e a volte in conflitto con quelli aziendali).

 

I modelli di organizzazione evolutiva che immaginiamo sfidano questo assunto, ruotando attorno a uno scopo e a un set di valori saldi e al contempo malleabili. Gli individui hanno la facoltà di entrare in una relazione intima (e critica) con essi, reinterpretandoli a seconda del proprio modo d’essere e di leggere il mondo, trovandovi una motivazione personale che li spinga ad abbracciarli. Questo processo modifica costantemente i confini dello scopo organizzativo, rendendolo fortemente adattivo, pur tenendone stabile il baricentro.

La rinascita recente di aziende come Microsoft è dovuta anche a una lettura “schietta” (con una risposta diretta) dei motivi per cui le persone scelgono di stare nell’organizzazione: da quelle più concrete fino a quelle più valoriali e ideali.

Da questo punto vista la trustful organization si affida ai suoi membri anche nel mettere costantemente in discussione il proprio stesso scopo, con l’esito di riaffermarlo, plasmarlo o traslarlo di riflesso sulla crescita dei suoi appartenenti.

 

Questa caratteristica contribuisce a sua volta alla capacità dell’organizzazione di reagire rapidamente al cambiamento e, cosa ancora più importante, dota ogni suo membro di una bussola — scopo e valori condivisi — per orientare il proprio comportamento in situazioni di incertezza, in cui c’è necessità di prendere scelte delicate. Un contesto denso di scopo e di valori chiari non potrà che produrre scelte ad esso coerenti (che di conseguenza lo rafforzano).

 

Tuttavia, avere scopo e valori chiari e condivisi non basta a determinare una organizzazione trustful. Serve anche una mappa ben dettagliata, con una morfologia precisa del territorio interno ed esterno ai confini aziendali: una mappa fatta di esperienze, di pratiche, di consuetudini, di casi, di dati e conoscenze, la cui sorgente è sempre una: le informazioni.

Dota ogni suo membro di una bussola — scopo e valori condivisi — per orientare il proprio comportamento in situazioni di incertezza.


Contesto è una mappa condivisa: la gestione delle informazioni

Proveniamo da un’epoca organizzativa in cui l’informazione era gelosamente custodita da chi ne era detentore. In quanto scarsa e relativamente stabile, essa rappresentava di per sé un asset di valore e una sorgente di potere.

 

Oggi l’informazione è pervasiva e costantemente mutevole, diventa obsoleta in tempi rapidissimi e la finestra di opportunità per tramutarla in valore si è notevolmente ristretta. Per questo oggi occorre mettere a disposizione di chiunque nell’organizzazione le informazioni di cui si dispone, facendo leva su una nuova capacità fondamentale: distinguere tra rumore e segnale e processare rapidamente le informazioni rilevanti.

“Condividi le informazioni il più possibile, fino ai limiti dell’illegalità”
Stanley McChrystal, ex generale dell’esercito statunitense

Ma come fare in un contesto di forte overload informativo, che mette a dura prova le nostre risorse cognitive? Una buona pratica è quella che noi definiamo: “less push, more pull”. In ambiti complessi dovremmo smettere di pensare che un soggetto centralizzato possa stabilire “chi deve sapere cosa” in ogni momento e riconoscere che gli individui stessi sono nella miglior condizione di valutare cosa gli sia utile, di volta in volta. Il più efficace intervento che possiamo mettere in pratica sul nostro patrimonio informativo è quindi di mettere le persone nelle condizioni di potervi liberamente accedere, senza restrizioni, ed estrarre ciò di cui hanno bisogno alla stregua di una ricerca su Google.

 

Non tutta la conoscenza sta in un file o in una cartella, però: c’è da gestire anche quella nelle nostre teste — la conoscenza “tacita”, creata con l’esperienza diretta, che va resa “esplicita” e messa a disposizione di tutti attraverso pratiche di condivisione continua.

Buffer è un esempio di trasparenza radicale: l’azienda ha una dashboard pubblica in cui condivide apertamente stipendi, dati economico-finanziari, strategie, e-mail e scambi interni di informazioni.

Ma basta quindi un contesto decisionale ricco — fatto di uno scopo comune, dei valori fortemente condivisi e piena trasparenza informativa — a liberarci da strutture, policy, processi e tutte le zavorre che sembrano frenare un pieno sviluppo organizzativo? Piena fiducia nelle persone non significa anarchia — e se ancora fatichiamo a domare alcuni aspetti della complessità, è lecito pensare di dotarsi di strumenti e misure appropriate.


Alcune decisioni lasciano dei solchi

Molte organizzazioni vengono colte dall’impeto di dover stabilire una regola per ogni evenienza, specialmente se in quel frangente si è già verificata in passato un’anomalia, un comportamento fuori dal solco, una deviazione dallo standard.

 

In tal modo fioriscono montagne di policy e micro-norme di comportamento che regolano ogni aspetto della vita aziendale in maniera capillare, per rispondere alla paura che possa non essere chiara la condotta più opportuna da tenere.

 

La trustful organization scardina questa spirale negativa di iper-regolazione, poggiando su un nuovo principio basilare — la Minimum Viable Policy, ovvero la risposta a una semplice domanda (da farci e rifarci spesso):”qual è il set minimo di regole da darci affinché la condotta di ciascuno non determini danni irreparabili?”

 

La Minimum Viable Policy è un concetto che vale per ogni aspetto della vita organizzativa, da come si prendono le decisioni a come si comunica, da come di condivide l’informazione fino a come si lavora individualmente e in team. Se il sistema tradizionale di regole era iper-dettagliato, astruso e resistente al cambiamento, la MVP:

  • è leggera: non uno standard prefissato da rispettare ossequiosamente, ma un “default”, un punto di partenza comune, che ognuno fa proprio e declina a seconda delle evenienze;
  • è chiara: perché veicola pochi messaggi in maniera limpida. Non risponde ad ogni domanda specifica, ma fornisce un criterio intuitivo in base al quale orientare i nostri comportamenti;
  • è dinamica: nel loro esercizio quotidiano, i membri dell’organizzazione la mettono in costante discussione, esplorandone le fragilità e colmandone autonomamente i vuoti, riplasmandola ad intervalli regolari in modo che calzi meglio a tutti. Come lo yogurt, la Minimum Viable Policy è una regola che ha una scadenza breve e nota a tutti: quando inizia ad avere un cattivo odore bisogna liberarsene alla svelta.
“Le policy sono cicatrici organizzative”
Jason Fried, co-fondatore di Basecamp

Del resto, quello che fa una MVP — così come fa, ad un livello più alto, un valore che abbiamo interiorizzato e che ci guida inconsciamente nell’agire; oppure, a un livello molto più pratico e concreto, come fa un tool aziendale che abbiamo scelto di adottare — è semplificare la complessità delle decisioni che prendiamo: creare un “solco” entro cui le ruote della macchina organizzativa girino più agevolmente, riducendo l’entropia e lo sforzo cognitivo di doversi chiedere ogni volta “come affronto questo problema?”. L’affaticamento da decisioni è un problema reale dell’era digitale, che possiamo arginare con strumenti e modalità di lavoro opportune (pure se costantemente sperimentali e “a scadenza”, per evitare che quei solchi ci conducano a un dirupo).

 

Per noi, ad esempio, Slack è diventato la metafora tangibile del lavorare in team misti, geograficamente distribuiti, che lavorano in maniera sincrona e asincrona su una serie di progetti in contemporanea, senza mai perdere concentrazione ed organizzazione. Per altri lo strumento può diventare Trello, per organizzare task e sprint, o Basecamp, per gestire cicli di vita di prodotto e team cross-funzionali; ma anche metodologie come Agile, Lean e SCRUM, tecniche specifiche di idea generation, e molto altro ancora.

 

Essere più intenzionali e sperimentali nel modo di lavorare e negli strumenti che ci diamo, poi, può portare grandi benefici in ambiti in cui ancora forse pecchiamo di un “deficit” di organizzazione. Il meeting, ad esempio, è il teatro perfetto di una serie di dinamiche organizzative negative (meccanismi decisionali inefficienti, logiche di potere anti-meritocratiche, sistemi informativi disfunzionali) che invade le agende di milioni di persone, in migliaia di organizzazioni, in tutto il mondo. Negli Stati Uniti si è stimato che un lavoratore in media presenzi a 62 riunioni al mese, per una spesa collettiva di stipendi pari a 37 miliardi di dollari all’anno. Essere in meeting, fissare meeting, affrontare decisioni con un meeting: pratiche che reiteriamo inconsapevolmente, pur giovando poco, o nulla, in molti casi, al lavoro che svolgiamo. Eppure esistono tipologie di meeting diverse per scopi diversi, e tecniche precise per affrontarli (per non parlare del fatto che, il più delle volte, forse un meeting non è nemmeno necessario).

Loomio è un’app per prendere decisioni in maniera distribuita e informata, risparmiando ore e ore di meeting.

Chiaramente ogni organizzazione, a seconda del momento storico che sta attraversando, avrà un livello di Minimum Viable Policy adatto ad essa. Col tempo, quanto più gli individui che ne fanno parte diventeranno autonomi ed assorbiranno i principi, la cultura e gli elementi del contesto, tanto più il complesso di MVP che la regola si alleggerirà, lasciando spazio alla discrezionalità dei singoli.

Come lo yogurt, la Minimum Viable Policy è una regola che ha una scadenza breve e nota a tutti: quando inizia ad avere un cattivo odore bisogna liberarsene alla svelta.


Lo spazio per crescere

Questa “crescita di autonomia” negli individui coincide con la forma di potere più positiva e genuina che possa esistere: quella del “power within” — un potere che sorge in noi spontaneamente, come naturale conseguenza della nostra maturazione in quanto individui e professionisti. Un potere che ci consente di aprire per noi stessi nuovi “spazi”: di responsabilità, di esercizio della propria autorevolezza nel team, ma soprattutto di apprendimento e di evoluzione professionale (oltre che personale).

 

Che tipo di organizzazione, allora, consente questa forma di self-empowerment?

 

Avendo a cuore una gestione più intenzionale e sana degli spazi di potere, la trustful organization dà letteralmente “spazio” alle persone affinché esercitino quell’autonomia che le realizza. Spesso i dipendenti di aziende tradizionali e gerarchiche sono costretti (o auto-costretti) in uno spazio ben noto e codificato, la “comfort zone”: uno spazio operativo in cui si sentono a proprio agio, di cui conoscono il perimetro, in cui si muovono con disinvoltura e al quale però, alla lunga rischiano di abituarsi, perdendo motivazione e stimolo. Appena al di fuori di tale spazio, c’è un limbo: una zona di “paura” per l’ignoto, per il nuovo, per l’inesplorato. Una zona che rischia di farci inciampare lungo il percorso.

 

La nuova organizzazione che abbiamo in mente permette alle persone di avventurarsi in questa zona, cadendo anche più e più volte: senza mortificarle, senza dissuaderle dal rialzarsi e riprovare, ma al contempo senza neanche mostrargli immediatamente la via d’uscita. Questa cultura della sperimentazione, del fallimento, questo continuo incoraggiamento a cercare dentro il contesto organizzativo una propria strada, un proprio modo di fare, costituisce l’ambiente più sano in cui sviluppare il proprio power within. In questo tipo di organizzazione alla cultura del “rimprovero” si sostituisce quella del feedback — destrutturato ma frequente, informale ma autentico.

Il team di Learning & Development di Spotify (soprannominato efficacemente “Greenhouse”) incarna a perfezione i principi di sperimentazione, autonomia e cultura del fallimento necessari all’apprendimento continuo in scenari fortemente ambigui e complessi.

Perché usciti dalla zona di paura, si entra in zone di apprendimento e crescita che possono essere percorse senza avere un sentiero già tracciato di fronte a sé, senza una traccia rigida e predefinita o una legittimazione esterna, ma con la capacità e flessibilità di autodeterminare la propria maturazione — l’unico modo, questo, per spingere costantemente i confini di un’organizzazione oltre l’orizzonte conosciuto, in una totale simmetria tra apprendimento individuale e innovazione organizzativa.

 

Più gli individui maturano e trovano spazio per se stessi, più essi acquisiscono strumenti maggiormente sofisticati di lettura e interpretazione del contesto, più si comprimeranno gli spazi occupati dalle policy invasive e limitative, per il semplice motivo che non ci sarà più bisogno di loro. Sarà il contesto stesso a guidare le persone, facendole adottare decisioni e comportamenti coerenti con i valori e lo scopo stessi dell’organizzazione.


Allora davvero, da dove partiamo?

Quanto raccontato finora sulla trustful organization ne denota un aspetto fondamentale: essa è “viva”. Tutte le fibre che la compongono sono tessute in una trama fitta, sono simbiotiche ed innestano tra loro relazioni endogene, scatenando cicli di causa ed effetto che si rafforzano a vicenda. Un’iniezione iniziale di fiducia è fondamentale, — ma funziona solo se trova un contesto sufficientemente ricco, in cui sia possibile una effettiva distribuzione del potere, delle decisioni e della responsabilità; ciò a sua volta abilita nuovi modi di comunicare, collaborare, lavorare, esplorare, crescere. Allo stesso modo questi modi nuovi di organizzare la vita lavorativa non germinano se le persone che fanno parte dell’organizzazione non partono da una base di maturità e sensibilità che va costruita con lo sforzo e il tempo.

Oggi H-FARM è un’organizzazione in cui ci diamo pochi, saldi principi e lasciamo che siano i singoli a prendersi la responsabilità di metterli in atto nella quotidianità.

Non esiste una testa di ponte, un punto d’ingresso uguale per ogni organizzazione dal quale iniziare a lavorare su questo tipo di trasformazione: ognuna dovrà seguire il suo ritmo e avviare i suoi piccoli esperimenti, aspettando che germoglino. Capire quale sia questo ritmo e quali siano questi esperimenti è un lavoro attento di ascolto e messa a fuoco del contesto organizzativo, col quale accompagniamo le aziende a delineare la traiettoria più sensata e i primi passi utili da compiere.

 

Perché la buona notizia è che la trustful organization esiste, ed è possibile realizzarla — anche provenendo da tutt’altra cultura, storia e struttura. Gli esempi sono tanti e variegati, da realtà “native digitali” come Spotify, Valve, Basecamp o Enspiral ad aziende di persone che operano sul territorio, come Buurtzorg, Morning Star, Patagonia; da aziende tradizionali che hanno deciso di darsi regole diverse, come Gore, Favi, Harley Davidson a istituzioni che mai avremmo pensato potessero spingersi in questa direzione, come l’equipaggio del sottomarino della Marina Militare Americana U.S. Santa Fe.

 

Noi stessi abbiamo deciso di sperimentare sulla nostra pelle questi principi, mettendoci in gioco e mettendoci la faccia. Oggi H-FARM Innovation è un’organizzazione in cui la struttura gerarchica è estremamente leggera, in cui non esistono “capi” di aree funzionali (né aree funzionali da dirigere); un’organizzazione in cui l’allocazione delle risorse sui progetti avviene in maniera del tutto decentralizzata e in cui l’accesso alle informazioni, di ogni tipo, non vede distinzioni, dal partner allo stagista; un’organizzazione in cui ci diamo pochi, saldi principi e lasciamo che siano i singoli a prendersi la responsabilità di metterli in atto nella quotidianità, perché nutriamo profonda fiducia nelle persone con cui scegliamo di lavorare, ogni giorno.

 

Come ci siamo arrivati? Se vi dicessimo che è stato immediato, mentiremmo. Ci siamo rimboccati le maniche e abbiamo iniziato a sperimentare. Piccoli esperimenti intenzionali e mirati, condotti da persone che ci hanno creduto e che hanno avuto la forza di tentare, sbagliare, rialzarsi e provare di nuovo, fino a che l’esperimento non è diventato cultura condivisa.

 

Noi ci crediamo, e ogni giorno mettiamo ciò che abbiamo imparato su di noi al servizio di chiunque sia disposto ad intraprendere questo cammino — con lo stesso spirito con cui facciamo ogni altra cosa: con scarpe grandi e una testa fine.


Per saperne di più sulle trustful organization:

innovation@h-farm.com