Nella nostra storia sono cambiate molte cose. I clienti sono aumentati e i progetti si sono evoluti, così come i nostri obiettivi e desideri. E il nostro modo di vedere la leadership è cambiato.
Crediamo fortemente che non esista uno stile di leadership che possa essere calato così com’è, su qualsiasi tipo di organizzazione. La leadership, come l’organizzazione stessa, è fortemente influenzata dal contesto in cui si trova.
Così, chiarito il fatto che la nostra fosse un’organizzazione “a scadenza” e in continua evoluzione, abbiamo cercato di individuare quale fosse la tipologia di leadership che facesse al caso nostro.
Abbiamo cominciato a notare in modo più evidente come la nostra casella di posta pullulasse di articoli su “come diventare un leader”, “come riconoscere un leader”, “come essere un leader migliore”. Di ricette magiche per essere un buon follower, nessuna traccia.
Sembrerà una cosa banale, ma questa evidenza ci ha spinti a riflettere su come, per noi, leader e follower rappresentassero in realtà due facce della stessa medaglia. Veniva quindi a delinearsi una delle caratteristiche che per noi sono cruciali nella leadership: sapere quando essere un leader e quando essere un follower.
Questo è stato uno dei tanti momenti che hanno segnato il nostro percorso di esplorazione, ma per saperne di più dovrete leggere tutto il pezzo!
Questo articolo si propone di raccontare perché la leadership non è più — solo — una questione di leader e follower, ma piuttosto una questione di gruppo, in aggiunta ai principi che secondo noi rendono un’organizzazione veramente leaderful.
Per arrivare a mettere nero su bianco il nostro punto di vista sulla leadership ci siamo imbattuti in una marea di pareri, appunti sparsi e teorie su questo argomento così dibattuto. Dall’ambiente militare alle cattedre di filosofia, la leadership è stata, è, e continuerà ad essere sempre sulla bocca di tutti, a prescindere dal contesto.
“There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept.”
— Ralph Stogdill
Il leader, nella sua accezione più tradizionale, è concepito come la persona che prende le decisioni, che guida gli altri perché (in teoria) è detentore e catalizzatore di tutte le informazioni e di tutta la conoscenza.
Come sappiamo bene, le organizzazioni (dalle più semplici alle più complesse) sono letteralmente dei reticolati di informazioni ed esperienza mai statici. Nel contesto attuale, poi, i cambiamenti sono continui e molto rapidi: solo chi è veramente adattabile sopravvive.
Come possiamo pensare allora che un singolo leader abbia tutte le risposte e incarni tutte le caratteristiche necessarie a fare la differenza?
Il ruolo del leader deve cambiare. Ispirare e far convergere i follower verso un obiettivo comune non basta più. Il leader deve imparare ad essere risonante¹, ascoltare ed entrare in empatia con il proprio team.
L’organizzazione deve diventare leaderful², abilitare cioè un ambiente in cui più leader contemporaneamente possono impostare la direzione della comunità, operando e condividendo in modo organico il potere, collettivamente e collaborativamente.
In questo modo nuovo di concepire la leadership (teorizzato da Joseph A. Raelin nel suo libro “Creating Leaderful Organizations”), le decisioni sono prese da chiunque si trovi alla guida in un dato momento.
Dopo aver viaggiato per letture, riflessioni, memorie, osservazioni sul campo, mostri e anche qualche risata (tante), abbiamo scritto un brevissimo compendio dei nove principi che secondo noi abilitano un team leaderful, inglobando gli spunti che emergono dalla letteratura contemporanea e dalla nostra esperienza quotidiana.
Psst… Oltre al compendio, abbiamo creato anche un modulo di e-learning sulla nostra piattaforma maize.PLUS, da cui sono tratte queste bellissime illustrazioni!
Per prima cosa a tutti può accadere di essere leader. Leader e follower sono di fatto parti che si sostituiscono e si scambiano l’una con l’altra a seconda dei contesti. Per questo le organizzazioni moderne sono gruppi di persone in cui più leader contemporaneamente possono impostare la direzione della comunità, operando e condividendo naturalmente il potere in modo collettivo e collaborativo. Due corollari di questo principio: essere leader ha un inizio e una fine; bisogna saper riconoscere quando è tempo di passare la palla. Secondo, ognuno deve essere maturo e pronto ad assumere il ruolo quando è il momento!
Essere sintonizzati con sé stessi e con l’ambiente che ci circonda vivendo in uno stato di piena consapevolezza del presente¹. Un leader sa ciò che è: deve essere consapevole di come appare agli altri, dell’immagine che ha di sé stesso, dei suoi punti di forza e debolezza. In seconda istanza sa leggere il contesto oltre le parole, oltre i filtri e i pregiudizi, ascoltando tutti quei segni non verbali che arrivano dall’altro e che, se colti, ci permettono di avere un’idea più precisa di cosa sta veramente accadendo.
In un’organizzazione in cui i ruoli sono sempre più sfumati e gli equilibri sono messi in costante discussione, può presentarsi la tentazione di usare il proprio talento in termini narcisistici. Nell’assecondare questa tendenza ci perdiamo tutti: non stiamo più costruendo un ecosistema in cui tutti contribuiscono al successo di tutti; stiamo gettando le basi per crollare, pezzo dopo pezzo.
Alle radici della leadership spontanea che cresce da noi, la competizione deve lasciare sempre spazio alla voglia di trasferire le proprie esperienze, competenze e capacità.
La forza di un’organizzazione risiede principalmente nei team³. I leader devono allenare un’organizzazione che crede e mette in pratica la forza dell’eterogeneità per sprigionare la migliore delle performance. Il leader nei team lavora al potenziamento delle peculiarità di ogni membro del gruppo, valorizzando i punti di forza di ognuno, mettendo insieme anche contributi inusuali. Il leader sa riconoscere competenze e attitudini, le mischia sapientemente e le valorizza come il migliore dei maestri d’orchestra. Il leader non sa tutto, non ha paura di ammetterlo e non ha problemi a circondarsi di persone che possono emergere anche al posto suo.
L’essere umano è da sempre portato a difendersi da minacce che arrivano dall’esterno. Ma, se pensiamo all’organizzazione come ecosistema, ci accorgiamo che le minacce possono esistere anche al suo interno. Il leader può spegnere questi piccoli e grandi fuochi con una cultura fondata (tra le altre cose) sulla trasparenza e la libera circolazione delle informazioni. Questa missione è la chiave per costituire un’organizzazione basata sulla fiducia, che si evolve in un ecosistema in cui la responsabilità è condivisa e tutti sono liberi di prendere decisioni. Un ambiente in cui l’integrità non viene messa in discussione, proprio perché le informazioni sono alla portata di tutti. Un “Circle of Safety” (Cerchio della Sicurezza)⁴ in cui le persone possono impegnarsi in ciò che conta davvero, piuttosto che guardarsi le spalle. Tutti hanno il compito di garantire che questo ecosistema si mantenga vivo e virtuoso nel tempo.
Essere appassionati e fare il possibile per essere “risonanti” richiede tante energie. Tante organizzazioni favoriscono approcci distruttivi, in cui pare che “sacrificarsi” per il lavoro ed essere onnipresenti significhi essere un leader migliore. Non è così. I veri leader riconoscono quando è il momento di spingere, quando rallentare e prendersi il proprio spazio per far riposare il corpo e la mente. Significa essere consapevoli di quello che Boyatzis and McKee hanno definito come “The cycle of Sacrifice and Renewal” (Il Ciclo del Rinnovo e del Sacrificio)¹.
È possibile delegare, lasciare che siano gli altri ad aiutarci, e prendere il nostro posto quando serve perché è proprio quando un leader non c’è che il suo lavoro inizia a brillare.
Il nostro sistema personale di valori guida le nostre decisioni, ma quando entriamo a far parte di un’organizzazione i nostri principi si integrano in un sistema valoriale più grande in cui è necessario ritrovarsi pienamente. Quando il modo di agire o i pensieri di qualcuno sono in conflitto con i valori e la visione dell’organizzazione, è possibile che si generi una frattura. A questo punto il leader si trova di fronte a un’opportunità: quella di far evolvere l’organizzazione, ascoltando a fondo il punto di vista di chi manifesta lo scricchiolio. Usando i valori dell’organizzazione come una bussola, può decidere se cambiare i valori o applicare (nuovi) comportamenti per risolvere il problema, senza pretendere di cambiare la persona⁵.
Il saper ridere appartiene alle caratteristiche che ci distinguono dagli altri esseri viventi, e ci serve a digerire le cose peggiori che incontriamo nel nostro cammino. Ci sono dei momenti in cui essere spiritosi non aiuta affatto, ma un leader questo lo sa, come sa che ridere di sé e degli errori che commette può essere d’aiuto a gestire meglio gli imprevisti, a creare spirito di squadra, a ridurre le distanze e a trasmettere un senso di unità. Il senso dell’umorismo si accompagna con il senso dell’opportunità⁶: essere reattivi alle situazioni, difendersi e difendere il team con quest’arma per creare il giusto distacco da una situazione che crea stress e lasciare che tutti possano esprimersi in termini umoristici aiuta i leader a creare un ambiente positivo, stimolante e piacevole in cui la produttività è garantita⁷. Un ambiente, oltre che leaderful, “humorful”.
Non siamo macchine! Non possiamo passare da una versione all’altra senza accorgercene, anzi è proprio nel passaggio da uno stato all’altro che accadono le cose più interessanti (mai sentito parlare dell’adolescenza?). In questo spazio liminale tra uno status e l’altro c’è l’ignoto: nessuno può sapere cosa ci sia veramente o cosa aspetti chi lo vuole attraversare. Solo chi ci è già passato o vi si trova in quel momento lo sa⁸. Per diventare leader bisogna imparare a navigare l’ignoto, sconfiggere i propri “mostri”, accettare di non sapere sempre esattamente cosa fare, cosa dire o cosa rispondere; bisogna imparare a disegnare la propria mappa ed emergere, trasformati, dall’altra parte.
Scrivendo questi principi abbiamo capito che siamo solo all’inizio di una nuova storia: la leadership — se di leadership stiamo ancora parlando — è un universo sconfinato.
Non si tratta di definire quali caratteristiche abbia o meno un leader, bensì quali sono le aree, i temi (le parole) su cui qualsiasi team o organizzazione può lavorare e riflettere per creare la propria formula della leadership e il proprio modello di gestione del potere e delle informazioni. Quali sono queste parole?
Eccole qui:
Ci vediamo là!
Fonti:
[1] Boyatzis,R., McKee, A. (2005). Resonant Leadership, Harvard Business School Press.
[2] Raelin, J. (2003). Creating Leaderful Organizations. How to bring out leadership in everyone. Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
[3] Buckingham, M., Goodall, A. (2019.) Nine lies about work, Harvard Business Review Press. (pp. 9–31).
[4] Sinek, S. (2014). Leaders eat last, Penguin Books LTD.
[5] Grint, K. (2007). Learning to Lead: Can Aristotle Help Us Find the Road to Wisdom?. Leadership. 3. 231–246. 10.1177/1742715007076215.
[6] Forabosco, G. (2014). Il settimo senso: Psicologia del senso dell’umorismo. Con istruzioni per l’uso (Italian Edition) (posizioni nel Kindle 310–311). Orme Editori. Edizione del Kindle.
[7] Holmes, J., Marra, M. (2006). Humor and Leadership Style. Humor-international Journal of Humor Research — HUMOR. 19. 119–138. 10.1515/HUMOR.2006.006.
[8] Hawkins, B., Edwards, G. (2017). Facing the Monsters: embracing liminality in leadership development. In Kempster, S., Turner, A. F., Edwards, G. (Eds.), Field Guide to Leadership Development (pp. 2013–217). Elgar Field Guides.